Porter, M. E. 1996. ¿Qué es una estrategia? Harvard Business Review (noviembre-diciembre): 61-78. Universidad del Sur de Florida, Verano 2002 I. Eficacia Operacional no es Estrategia Según Porter, diversas herramientas de gestión como la gestión total de la calidad, la evaluación comparativa, la competencia basada en el tiempo, la subcontratación, de asociación, de reingeniería, que se utilizan hoy en día, no aumentar y mejorar drásticamente la eficacia operacional de una empresa, pero no pueden proporcionar a la empresa con una rentabilidad sostenible . Por lo tanto, la causa raíz del problema parece ser el fracaso de la gestión de distinguir entre la eficacia y la estrategia operativa: Herramientas de gestión han tomado el lugar de la estrategia. Eficacia Operacional: Necesario pero no suficiente Aunque son necesarias tanto la eficacia como estrategia operativa para el desempeño superior de una organización, que operan de diferentes maneras. Eficacia Operacional: Realización de actividades similares mejor que sus rivales les realizan. La efectividad operacional incluye pero no se limita a la eficiencia. Se refiere a muchas de las prácticas que permiten a una empresa para utilizar mejor sus entradas. Estrategia . Realización de diferentes actividades de sus rivales 'o la realización de actividades similares en diferentes maneras. Porter establece que una empresa puede superar a sus rivales sólo si se puede establecer una diferencia que puede preservar. Debe ofrecer un mayor valor a los clientes o crear valor comparable a un menor costo, o ambas cosas. Sin embargo, Porter sostiene que la mayoría de las empresas hoy en día compiten sobre la base de la eficacia operativa. Este concepto de competencia basada en la eficacia operacional se ilustra a través de la frontera de la productividad, que se representa en la figura siguiente. La frontera de la productividad es la suma de todas las mejores prácticas existentes en un momento dado o el valor máximo que una empresa puede crear a un costo determinado, utilizando las mejores tecnologías disponibles, habilidades, técnicas de gestión, y la compra de insumos. Por lo tanto, cuando una empresa mejora su eficacia operativa, se mueve hacia la frontera. La frontera está cambiando constantemente hacia afuera, como las nuevas tecnologías y enfoques de gestión se desarrollan y como nuevas entradas estén disponibles. Para mantenerse al día con los cambios continuos en la frontera de la productividad, los directivos han adoptado técnicas como la mejora continua, la capacitación, organización de aprendizaje, etc. Aunque las empresas a mejorar en múltiples dimensiones del desempeño al mismo tiempo a medida que avanzan hacia la frontera, la mayoría de ellos no para competir con éxito sobre la base de la eficacia operativa durante un período prolongado. La razón de este ser que los competidores son rápidamente capaces de imitar las mejores prácticas como técnicas de gestión, nuevas tecnologías, mejoras de entrada, etc. Por lo tanto, la competencia basada en la eficacia operativa desplaza la frontera hacia afuera y efectivamente sube el listón para todos. Pero esta competencia sólo produce mejoría absoluta en la eficacia operativa y ninguna mejora relativa para cualquier persona. "La competencia basada en la eficacia operativa por sí sola es mutuamente destructiva, lo que lleva a las guerras de desgaste que pueden ser arrestados única competencia que limita" (Pág. 64). Esta competencia se aprecia en las empresas japonesas, que comenzaron la revolución global en la eficacia operativa en los años 1970 y 1980. Sin embargo, ahora las empresas (incluyendo los japoneses) que compiten únicamente en la eficacia operativa se enfrentan a rendimientos decrecientes, la competencia de suma cero, estáticas o descenso de los precios, y las presiones sobre los costes que la capacidad de las empresas de compromiso de invertir en el negocio para el largo plazo. II. Estrategia se basa en actividades únicas "La estrategia competitiva es ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una combinación única de valor" (p. 64). Por otra parte, la esencia de la estrategia, según Porter, es la elección para realizar las actividades de manera diferente a los rivales. La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades. Los orígenes de posiciones estratégicas Posiciones estratégicas surgen de tres fuentes, que no son excluyentes entre sí y, a menudo se superponen. 1. posicionamiento basado en Variety. Producir un subconjunto de los productos o servicios de una industria. Se basa en la elección de variedades de productos o servicios en lugar de segmentos de clientes. Por lo tanto, para la mayoría de los clientes, este tipo de posicionamiento será solamente un subconjunto de satisfacer sus necesidades. Es económicamente viable sólo cuando una empresa puede producir mejores productos o servicios utilizando conjuntos distintivos de actividades. 2. basado en las necesidades de posicionamiento. Sirve la mayoría o todas las necesidades de un grupo particular de clientes. Se basa en la orientación de un segmento de clientes. Surge cuando hay un grupo de clientes con diferentes necesidades, y cuando un conjunto adaptado de actividades puede servir esas necesidades. 3. basada en el acceso de posicionamiento. La segmentación de los clientes que son accesibles de diferentes maneras. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la mejor configuración de actividades para llegar a ellos es diferente. El acceso puede ser una función de la geografía cliente o escala de cliente o de cualquier cosa que requiere un conjunto diferente de actividades para llegar a los clientes de la mejor manera. Cualquiera que sea la base (variedad, las necesidades, el acceso, o alguna combinación de los tres), posicionamiento requiere de un conjunto de actividades a la medida, ya que siempre está en función de las diferencias en las actividades (o diferencias en el lado de la oferta). Posicionamiento, por otra parte, no siempre es una función de la diferencia en el lado de la demanda (o cliente). Por ejemplo, la variedad y el acceso posicionamientos no se basan en las diferencias de los clientes. III. Una posición estratégica sostenible exige compensaciones Según Porter, una ventaja sostenible no puede ser garantizada simplemente eligiendo una posición única, como competidores imitarán una posición valiosa en una de las dos formas siguientes: 1. Un competidor puede optar por reposicionarse para que coincida con el ejecutante superior. 2. Un competidor puede tratar de igualar los beneficios de una posición de éxito, manteniendo su posición existente (conocida como transzonales). Por lo tanto, para una posición estratégica para ser sostenible debe haber compensaciones con otras posiciones. Una disyuntiva significa que más de una cosa requiere menos de otro (p. 68). Las compensaciones se producen cuando las actividades son incompatibles y surgen por tres razones: 1. Una empresa conocida por ofrecer un tipo de valor pueden carecer de credibilidad y confundir a los clientes o socavar su propia reputación al ofrecer otro tipo de valor o el intento de entregar dos cosas contradictorias al mismo tiempo. 2. Las compensaciones se derivan de las actividades propias. Diferentes posiciones requieren diferentes configuraciones de productos, equipo diferente, diferente comportamiento de los empleados, las diferentes habilidades, y los diferentes sistemas de gestión. En general, el valor se destruye si una actividad es más diseñado o bajo diseñada. 3. Las compensaciones se derivan de límites en la coordinación y el control interno. Al elegir para competir de una manera y no a la inversa, la gestión está haciendo sus prioridades organizativas claras. Por el contrario, las empresas que tratan de ser todo para todos los clientes, a menudo corren el riesgo de confusión entre sus empleados, quienes tratan de tomar decisiones operativas del día a día y sin un marco claro. Por otra parte, las compensaciones crean la necesidad de elección y la protegen contra repositioners y carretillas pórtico. Por lo tanto, la estrategia también se puede definir como hacer concesiones en competir. La esencia de la estrategia es la elección de qué no hacer. IV. Unidades Fit Ambos Ventaja Competitiva y Sostenibilidad Opciones de posicionamiento determinan no sólo las actividades que la empresa llevará a cabo y cómo se va a configurar las actividades individuales, sino también cómo las actividades se relacionan entre sí. Si bien la eficacia operativa se centra en las actividades individuales, la estrategia se centra en la combinación de actividades. "Fit bloquea imitadores mediante la creación de una cadena que es tan fuerte como su eslabón más fuerte" (p. 70). Fit, según Porter, es el componente central de la ventaja competitiva porque las actividades discretas menudo se afectan mutuamente. Aunque ajuste entre las actividades es genérica y se aplica a muchas empresas, el ajuste más valiosa es la estrategia específica, ya que mejora la singularidad de una posición y amplifica las compensaciones. Hay tres tipos de ajuste, que no son mutuamente excluyentes: 1. ajuste de primer orden. Consistencia simple entre cada actividad (función) y la estrategia global. La consistencia se asegura de que las ventajas competitivas de las actividades se acumulan y no se erosionan o se anulan a sí mismos. Además, la consistencia hace que sea más fácil de comunicar la estrategia a los clientes, empleados y accionistas, y mejora la aplicación a través de una sola mente en la corporación. 2. ajuste de segundo orden. Se produce cuando las actividades se refuerzan. 3. ajuste de tercer orden. Va más allá de la actividad de refuerzo a lo que Porter se refiere como la optimización de esfuerzos. Coordinación e intercambio de información a través de las actividades para eliminar la redundancia y reducir al mínimo esfuerzo desperdiciado son los tipos más básicos de la optimización de esfuerzo. En los tres tipos de ajuste, el todo es más importante que cualquier parte individual. La ventaja competitiva se deriva de las actividades de todo el sistema. El ajuste entre las actividades reduce sustancialmente el costo o aumenta la diferenciación. Además, según Porter, las empresas deben pensar en términos de temas que impregnan muchas actividades (es decir, de bajo coste) en lugar de especificar las fortalezas individuales, las competencias básicas o recursos críticos, como los puntos fuertes atraviesan muchas funciones, y una fuerza de mezclas en otros. Fit y Sostenibilidad Ajuste estratégico es fundamental no sólo para la ventaja competitiva, sino también a la sostenibilidad de esa ventaja porque es más difícil para un competidor para que coincida con una serie de actividades entrelazadas de lo que es meramente para replicar una actividad individual. Por lo tanto, "las posiciones basadas en los sistemas de actividades son mucho más sostenible que los construidos en las actividades individuales" (pág. 73). Posicionamiento Cuanto más una de la empresa se basa en sistemas de actividad con ajuste-segundo y tercer orden, más sostenible su ventaja será. Estos sistemas son difíciles de desenredar e imitan incluso si los competidores son capaces de identificar las interconexiones. Además, un competidor beneficios muy pequeños imitando solamente algunas actividades dentro de todo el sistema. Por lo tanto, el logro de ajuste es una tarea ardua, ya que significa la integración de decisiones y acciones a través de muchas subunidades independientes. Además, el ajuste entre las actividades crea presiones e incentivos para mejorar la eficacia operativa, lo que hace aún más difícil la imitación. Fit significa que los malos resultados en una sola actividad se degradará el rendimiento de otros, por lo que las debilidades están expuestos y más propensos a llamar la atención. Por otro lado, las mejoras en una actividad se "pagar dividendos en los demás" (p. 74). Posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más, no de un solo ciclo de planificación, como la continuidad promueve mejoras en las actividades individuales y el ajuste a través de actividades, lo que permite una organización para construir capacidades y habilidades únicas equipado personalizado para su estrategia. La continuidad también refuerza la identidad de una empresa. Cambios frecuentes en la estrategia no sólo son costosos, pero, inevitablemente, conduce a configuraciones de actividad con cobertura, inconsistencias entre funciones, y la disonancia organizacional. Por lo tanto, la estrategia también se puede definir como la creación de ajuste entre las actividades de la empresa ya que el éxito de una estrategia depende de hacer muchas cosas bien - no sólo unos pocos - y la integración entre ellos. Si no hay un ajuste entre las actividades, no hay una estrategia distintiva y poca sostenibilidad. Alternar vistas de Estrategia
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